Gestão do Conhecimento
Atualmente, os fatores clássicos de produção não são mais os principais responsáveis pela criação do valor de mercado (EDVINSSON; MALONE, 1998). As últimas décadas se caracterizaram por muitas mudanças no mercado e pela consolidação de uma nova era, pertencente à chamada sociedade da informação, que faz as organizações se virem em um ambiente extremamente exigente (WERTHEIN, 2000). Os processos de globalização, a turbulência crescente, as mudanças nos modelos de relações comerciais pautadas por eventos digitais exigiram uma busca constante por alternativas que proporcionassem um maior valor agregado e menores custos aos produtos e serviços, acionando maior busca pelo conhecimento (DA SILVA, 2011).
Segundo Paiva (1999), “o conhecimento passou a representar um importante diferencial competitivo para as empresas que sabem adquiri-lo, mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e eficaz”, conceito que pode ser aplicado também a pessoas. Como argumenta Drucker (1996), o conhecimento passou a ser o recurso, ao invés de um recurso, que é gerado e operacionalizado pelo ser humano, acumulado e administrado pela sociedade, para satisfação de suas necessidades. A organização depende dos indivíduos para a formação da sua base de conhecimentos, e as competências e o conhecimento individual é o ponto de partida para a concretização desse processo (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
Assim, o capital imobilizado e o trabalho na antiga concepção de mão-de-obra deu lugar a fatores intangíveis, ou seja, os ativos intelectuais tornaram-se os elementos mais importantes no mundo dos negócios (EDVINSSON; MALONE, 1998). O cérebro passou a ser a principal força motriz nessa sociedade do conhecimento e os ativos mais proeminentes são os ativos baseados no intelecto, ou seja, o capital intelectual é o mais valorizado nas organizações e o capital financeiro existe em função do conhecimento (SVEIBY, 1998). Consequentemente, essa necessidade das organizações sobre o capital intelectual eleva a competitividade entre os indivíduos que fazem parte das organizações, que devem se mostrar cada vez mais capacitados para adquirirem vantagem competitiva sobre os seus concorrentes: os demais profissionais do mercado (FRIGOTTO, 2001). Pode-se ver que os executivos de grandes empresas sentem fortemente essa competitividade até mesmo dentro da empresa que atua.
Existem diversos fatores que podem tornar um executivo competitivo no mercado de trabalho ou dentro de sua empresa, como por exemplo, o fato de esse executivo ser único em suas habilidades. A raridade de competências e habilidades é hoje elemento fundamental para o colaborador dentro da empresa (BORGES, 2010).
Para Le Boterf (2003), a competência trata-se de uma ação produto da combinação de recursos pessoais (conhecimentos, qualidades, experiências, capacidades cognitivas etc.) e recursos do meio (tecnologia, banco de dados, relacionamentos, dentre outros), sendo um diferencial. Assim, a competência de um indivíduo se dá ao combinar esses recursos para produzir uma ação considerada competente, caracterizando-se um “saber combinatório” (LE BOTERF, 2003, p.12).
Já segundo Silva (2005), as competências individuais podem ser compreendidas como a capacidade de entrega do indivíduo, ou seja, quando, graças as suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou à organização em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive.
Há uma relação estreita entre as competências individuais e as organizacionais. De acordo com Fleury e Fleury (2008), na área de administração, é comum observar o conceito de competências ser analisado sob dois enfoques: organizacionais e individuais. Embora os dois estejam articulados, é comum encontrar a primeira abordagem dentro do campo de estratégia, e a segunda, na literatura de recursos humanos. Dutra (2001) as coloca em situação de interdependência em que a organização empresta às pessoas o seu patrimônio de competências, dando-lhes condições para enfrentar situações diversas. As pessoas devolvem para a organização o seu aprendizado, dando-lhe condições de sobrevivência e desenvolvimento. Portanto o gerenciamento das competências organizacionais e individuais possibilita que as práticas organizacionais sejam direcionadas para uma gestão mais efetiva e compatível à estratégia da organização.
Da mesma forma, para que o conhecimento exclusivo desse indivíduo seja fonte de vantagem competitiva, é preciso que ele seja também valioso, difícil de imitar e difícil de substituir (KROGH; ICHIJO; NONAKA, 2001). Ainda segundo esses autores, o conhecimento é valioso se: for aplicado em atividades criadoras de valor e se for utilizável na exploração dos negócios existentes, bem como ser internalizado, ou seja, sair de esfera explícita para tácita. De acordo com Krogh, Ichijo e Nonaka, 2001,o conhecimento deve também ser difícil de imitar para que os concorrentes não possam fazê-lo, sendo que o conhecimento tácito, individual ou social, é sempre mais difícil de imitar do que o conhecimento explícito, aumentando a vantagem competitiva.
